中小企業渠道營銷叁板斧

中小企業渠道營銷叁板斧
現實困境
     在品牌知名度不高的情況下，渠道運作有這樣壹些問題:①難以找到願意經銷自己産品的經銷商; ②大多數經銷商對開發市場、推廣新産品缺乏積極性；③大多數經銷商不具備産品的推廣能力和對終端的開發、維護能力。
面對這種情況，不少企業束手無策了。①依靠現有的傳統渠道，市場做不起來；沒有經銷商又不知道怎樣做市場，往往是既要讓利給經銷商，又要投入大量的人力物力幫助經銷商做市場，責任不明，費錢費力。②企業不得不采取幾種模式並用的方法，如網絡批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。理論上，這些方法是對的，但是對于實力不強的中小型企業，這樣做渠道顯得不倫不類，且壹時難成氣候。
叁板斧運作
     第壹板斧：就是企業針對重點市場，占領戰略高地。在找不到合適的經銷商的市場，企業就應直接啓動市場，在區域市場設立營業所，由廠家組織銷售人員直接做終端。
     第壹板斧的運用，要考慮投入産出比，有二種情形適合：壹是高産區，二是戰略要地。如經濟文化中心，具有榜樣作用的區域。
第壹板斧的運用，可以培養、造就壹大批具有專業素養、作風硬朗的營銷人員，通過基地的實踐，按受營銷管理的標准化訓練，創立基本模式，産生基地的集聚效應，提高執行力。
     這板斧還可用在經銷商沒有信心的地區，在産品知名度、品認知度都不高情況下，與經銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，不如由廠家直接啓動市場效果明顯，然後根據市場銷售的情況，轉變模式。
      第二板斧：配合經銷商做市場，對于經銷商網絡不成熟地區，以直銷帶動分銷，將經銷商作爲二級分銷商設置，讓其在競爭中過渡，用第二板斧啓動市場時，必須有壹個明確的進程，3-6個月完成啓動階段，然後實行戰略大轉移，果斷地轉用第叁板斧。
      用第二板斧啓動市場時，必須要有壹支過得硬的營銷隊伍和良好的終端管理能力，在終端上下功夫，廠家做市場，經銷商做物流；造勢、宣傳，營造對廠家較爲有利的“市場進入”條件。
     用第二把斧啓動市場時，也有虛實之分：壹種是該市場志在必得，紮紮實實做基礎工作；另壹種是造勢爲主，做壹些有影響力的大賣場，以招商爲目的，壹旦找到合適的經銷商，再全面啓動市場，不僅可以協助經銷商把市場做大做強，而且還具備了對市場的控制權。
第叁板斧：把市場交給經銷商來運作，廠方派壹名客戶經理，協助或指導其工作，這種模式的市場由幾種情況轉變而來，壹是該區域找到了信心足、能力強的經銷商；另壹種是農村市場、偏遠市場、非集中性市場。
     用第叁板斧運作市場，對經銷商的掌控很重要，這類經銷商往往能力較強，對通路建設較熟悉，但對品牌建設就不太熟悉，或者說不太關心，所以廠方必須派出客戶經理，負責品牌的市場建設及維護，把廠方的營銷理念灌輸給經銷商，幫助經銷商建立二代網絡，比如用銷售協議、獎勵政策、銷售台賬等形式並從利益上綁往渠道成員，建立渠道成員對廠商的忠誠度。

圖片說明：兩種營銷方式的比較
問題與結論
     中小型企業初建分銷渠道時心態往往是：自己做市場沒有決心，讓經銷商做市場又沒有信心。經銷商對企業的産品沒有信心，而企業又過于迷信經銷商網絡，總想依賴經銷商現有銷售網絡，結果市場半生不熟，不上不下。有些已經設置了經銷商的區域，廠商與經銷商的分工不明確，投入市場人員偏多，用的是第壹種模式的編制，做的是第二種模式的市場，造成了資源浪費。第二種模式，當經銷商對企業的産品信心不足，網絡又較弱，企業又無力自己開發市場的情況下，可考慮與經銷商共同啓動市場，廠商做終端市場開發和促銷維護工作，經銷商配合廠方送貨、結款。市場成熟後，若經銷商較弱，則可過渡到第壹種模式，若經銷商較強，則轉爲第叁種模式，廠方可撤出大部分人員，留壹名客戶經理。第壹種模式，直接做市場，設立營業所或經銷部，分區域開發市場，紮紮實實建立終端銷售網點，逐步加強銷售管理、優化、編織終端網絡、建立二代商網絡。最終是把市場牢牢控制在自己的手裏，形成贏利模式。
     叁板斧的結合運用，還決定于廠商在區域市場的競爭策略，是打壓競品，領導潮流，還是低調跟隨，不被淘汰。叁板斧的運用，同樣還取決于産品如何上市，是新産品做老市場，還是老産品做新市場。叁板斧的綜合運用，還可以演變出相關銷售策略，廣告策略，並能增強綜合資源的運用。